创业并不只囿于初创企业，对有近百年历史的双星集团而言，创业不是过去时，而是进行时。

“只有创业，没有守业。”双星集团董事长柴永森说，不断创新求变让百年双星仍生机盎然。

2014年，在经营困境中辗转徘徊的双星集团开始“二次创业”，以智能制造为转型开路，从“汗水型”转向“智慧型”。5年多的时间里，双星集团资产和收入都实现了5倍以上的增长，双星轮胎连续荣登“亚洲品牌500强”中国轮胎榜首。

在柴永森看来，双星的发展是依靠一代又一代“双星人”不断创新求变实现的。在突破经营困境、重塑内生动力的基础上，双星集团于2020年1月开启了“三次创业、创世界一流企业”的新征程，围绕橡胶轮胎、人工智能和高端装备、废旧橡塑循环利用三大主业和模式创新，全面实施“三智一新”战略。

更大的格局、更广的视野。站在“三次创业”与百年发展交汇的“十字路口”上，双星集团把创业的新目标定在了“世界一流企业”上。

“世界属于梦想者，这就是双星人的新梦想。”柴永森说。

怀揣这样的新梦想，双星再度重新出发。

“作为国有企业，我们就要坚定不移地做强做优做大，所以‘三次创业’我们提出要创千亿级规模的世界一流企业。”这是“双星人”更高的梦想和追求。

有了目标和梦想之后，双星接下来要考虑的就是实现梦想的战略、路径和内生动力。

双星近期的目标不是盲目扩充，而是完善平台、构建生态。比如，把“三智一新”作为实现“三次创业”目标的重要战略，其中的“智慧生态”就是要把二次创业中建立的平台再度优化发展，变成一个生态平台，通过建立生态平台实现企业的自我生长，与行业内的企业共同进步、相互成就。

“后我”精神是双星集团的企业文化，也就是“成人达己”。在“三次创业”当中，双星将通过建立生态平台来“成人达己”，以完善行业生态、模式并购等实现协同发展目标和创建世界一流企业的梦想。

“智慧生态” 成人达己

“二次创业”中，双星培育了三个新产业：智能装备、工业机器人和废旧橡塑循环利用。把“二次创业”培育的潜能发挥出来，就是双星“三次创业”的着力点。因此，双星制定了更加清晰的“三智一新”战略。

“三智一新”战略是双星过去“二次创业”的递延，也是现在“三次创业”的发展方向。“三智一新”是指智慧生态、智慧轮胎、智能装备和环保新材料。

“智慧生态”，就是要把双星“二次创业”率先探索的“工业4.0”“研发4.0”和“服务4.0”体系，变成一个生态平台，通过为行业服务实现自我的发展。比如，如果一个轮胎制造企业缺少订单，双星就通过平台为他创造订单；如果一个企业制造设备达不到要求，双星就帮助他升级换代。也就是说，双星要通过夯实平台、成人达己求发展。

从用户角度讲也是这样。双星提出了第二个“智”——“智慧轮胎”。双星是中国首家实现“胎联网”商业化应用的企业。利用“胎联网”和智慧轮胎，能够实现轮胎压力、温度等数据实时在线，为用户定制个性化产品。这也是通过为用户创造价值来实现自身价值，先创造后分享。

双星正在与海尔卡奥斯进行战略合作。以双星的“工业4.0”“研发4.0”和“服务4.0”为基础，通过海尔卡奥斯平台，将有效整合橡胶产业链，共享行业数字资源，打造一个优化行业环境、提升行业效能的生态平台。

双星通过“三智一新”战略的实施，不断完善生态平台，通过“做精”把三大主业“做强”，通过合作或并购实现“做大”。

战略并购 协同发展

发展一个新产业的风险往往比并购一个有潜力的老企业大得多。一个企业能够长时间屹立市场，必定有它自己的独到之处。如何把这个独到之处挖掘出来，让优势无限放大、劣势变得微不足道，才是并购经营的智慧。

并购并不是一件容易的事，首先要有懂并购、会并购的人，但更重要的是并购后能够盘活资源。盘活了就会事半功倍，盘不活就是灾难。

2018年双星控股韩国锦湖轮胎，不是财务并购，而是战略并购。通过战略协同，把锦湖轮胎打造成为全球最受尊重的轮胎品牌，并带动双星轮胎的发展。也就是说，双星并购锦湖轮胎，不是吃掉锦湖轮胎，而是进一步壮大锦湖轮胎。

对锦湖轮胎，双星只管三件事：战略协同、核心层任免和激励机制，让锦湖人经营锦湖。

战略协同就是双方资源共享、相互促进。双星的优势是卡客车胎，锦湖的优势是轿车胎。锦湖轮胎具有60多年的历史，在韩国属于第一品牌，在全球拥有8个工厂和5个研发中心，是包括奔驰、宝马、大众、奥迪、现代等主流车厂的战略供货商之一，其低滚阻轮胎、智慧轮胎和不充气轮胎在全球处于领先水平。

在人员的选任上，双星坚持锦湖人经营锦湖，双星只派观察员，包括财务观察员、战略及业务观察员、合规观察员，这在全球也许是个首创。

在机制上，双星增加了即时激励和绩效激励，打破了传统的年功序列制，极大地激发了管理人员和一线员工的积极性。

从经营效果看，目前的做法还是非常有效的。特别是2020年下半年，面对疫情，在很多世界著名轮胎品牌都亏损的情况下，双星实现了持续盈利。

首启混改 动力内生

只有不断激发内部活力，才能增强企业发展的内生动力。这几年来双星有一个显著的变化，就是领导拍板、指挥越来越少了，员工为了自己的目标和市场自主决策越来越多了，这背后实际上是管理模式的变化。

近年来，双星提出了“三化”管理模式。一是市场细分化，以集群用户为导向，通过需求细分、产品细分、渠道细分，不断发现和满足用户需求。二是组织平台化，推倒传统经济下的金字塔内组织，让员工在流程上对目标负责而不是对上级负责。三是经营单元化，整个集团建立起了“集团、业务本部和经营单元”三级决策体系。每一主业都划分了市场经营单元、制造经营单元、研发单元和模式创新单元，“让听得见炮声的人做决策”，每个经营单元在各自的平台上创新创业。

2020年7月，双星成为青岛市首家完成集团层面混改的国有企业。双星的混改得到了青岛市委市政府的坚强领导和社会各界的极大关注，通过混改引入具有支持双星快速发展所需关键资源的战略投资者，并实施员工持股，建立有效的法人治理结构，同时倒逼机制的不断创新。

双星混改体现了“四新”特点：

新战略，围绕三大主业和模式创新，实施“三智一新”战略。

新资源，双星引入战投既坚持问题导向，又坚持战略导向。不仅引入资金，更重要的是引入支持双星实施新战略、打造千亿级企业的关键资源。

新机制，主要指员工长效激励机制。此次混改，双星在引入战投的同时开展了员工持股，建立起“国有体制、市场机制”的新模式和“利益共享、风险共担”的长效激励机制，将进一步提高企业活力和效率。

混改之后将带来新治理。双星混改后，将继续以党建为统领，以“混”和“改”为手段，以做强做优做大为目标，强化股东会、放权董事会、完善监事会，不断完善相互制衡又快速有效的法人治理结构，积极探索更加成熟、更加定型的中国特色现代企业制度。

（文/王伟）